Wenn eine suboptimale Customer Experience das Margenwachstum bedroht

Mode-Unternehmen mit einer schwachen Flächenproduktivität kämpfen mit sinkender Profitabilität, selbst bei guten Wachstumsraten

Das Einkaufserlebnis soll entspannt aber auch reizvoll sein, zum Kauf verführen ohne zu täuschen, Mode soll differenzieren und gleichzeitig Zugehörigkeit garantieren; die Sortimentsgestaltung soll übersichtlich sein, aber auch inspirieren, die Stylingberatung individuell und persönlich, ohne zu nerven – rund um die Uhr, auf allen Kanälen, nahtlos integriert und gleichzeitig. Die Customer Experience in der Modebranche gewinnt zunehmend an Komplexität und ist doch gleichzeitig die entscheidende Basis für nachhaltiges Wachstum – unabhängig ob das Unternehmensziel die Neukundengewinnung, die Kundenbindung oder die Verbesserung der operativen Effizienz ist. Im Kontext der rasanten technologischen und sozikulturellen Entwicklungen verändern Kunden ihre Wünsche immer schneller und werden in ihren Erwartungen immer anspruchsvoller – das hinterlässt deutliche Spuren in den Jahresabschlüssen einiger Marktteilnehmer. Experten werden dabei nicht müde zu prophezeien, dass die größten Wachstumschancen der Branche im E-Commerce liegen. Trotz aller Turbulenzen generierte die Modeindustrie zwischen 2008 und 2013 eine jährliche Aktienrendite von 6,2%. Der Treiber der Wertsteigerungen war dabei in erster Linie die Expansion in eigenbewirtschaftete Ladenflächen. Die Flächenproduktivität konnte jedoch dabei nicht immer beibehalten werden. So führte eine Expansion in der Fläche nicht bei jedem Marktteilnehmer zu den erwünschten Umsatzeffekten. Ist eine weitere Flächenexpansion ein Wachstumsstrohfeuer?

Droht etablierten Modemarken die Abwärtsspirale?

Es ist ein sich selbstverstärkendes Problem zu beobachten: Die Omnipräsenz des Themas E-Commerce übt Druck auf Marken-Artikler aus, auf allen Kanälen präsent zu sein, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Aufmerksamkeit und Investitionen verschieben sich zugunsten des Online-Auftritts – häufig einhergehend mit hohen Aktionismus und umfangreichen Ressourcen-Einsatz. Die langjährig etablierte Filiale – zunehmend als reiner Kostenfaktor betrachtet – wird vernachlässigt. Umsatzverluste im stationären Handel sind dementsprechend nicht nur auf ein verändertes Konsumentenverhalten „pro online“ zurückzuführen, sondern liegen auch in einem wachsenden Attraktivitätsverlust des stationären Handels. Investitionen fließen in den Ausbau der Online-Präsenz, eine bereits sinkende Flächenproduktivität wird verstärkt und Umsatzverluste nehmen zu – eine stetige Abwärtsspirale ist die Folge.

Customer Experience – Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Neuausrichtung des stationären Handels

Der stationäre Handel wird zukünftig eine neue Rolle in der Wertschöpfungsstruktur bekommen und vielmehr dazu dienen, die E-Commerce Einkäufe zu beschleunigen und zu verstärken. Das Verständnis von Flächenproduktivität und Kostenmanagement ist an diese neuen Erfordernisse konsequent anzupassen. Dabei gilt die Customer Experience als wesentlicher Faktor der Kaufentscheidung. Studien zeigen, dass Online Einkäufe geplant sind, während offline emotional und spontan eingekauft wird. Immer mehr Pure Player wie Zalando haben die Relevanz des stationären Handels als Wertreiber erkannt und dringen nun mit innovativen und kundenzentrierten omni-channel Konzepten geschickt in diese neu entstehende Nische ein. An ausgewählten Standorten bauen sie sich – meist strategischer und ressourcen-effizienter als traditionelle Filialisten – eigene Offline-Repräsentanzen auf, die sie zielgerichtet mit ihren Online-Auftritten verknüpfen. Es geht dabei nicht darum, mithilfe von Technologie das Einkaufserlebnis zu verbessern, sondern Ziel ist es, die Zielgruppe an allen Touchpoints gleichermaßen glücklich zu machen. Auf Basis einer optimierten Customer Experience findet eine Neubewertung der Filiale statt – diese fungieren als Prestige- und Identifikationsobjekt mit der Marke und entwickeln sich vom Transaktions- zum Service-Stützpunkt. Dabei verliert der traditionelle Handel zunehmend seinen Wettbewerbsvorteil: Das in den letzten Jahren erworbenen Expertenwissen und Know-How des stationären Handels gegenüber der Konkurrenz aus dem Internet droht durch die falsche Prioritätensetzungen verloren zu gehen.

Abbildung  1 zeigt die 4 Stufen der Customer Experience. Dabei lässt sich feststellen, dass zahlreiche Unternehmen noch zwischen Stufe zwei und drei mit einer fragmentierten Customer Experience stagnieren, während Pure Player erfolgreich die vierte Stufe für sich definieren und ein nahtloses kundenorientiertes Erlebnis bieten.

Abb. 1: 4 Stufen der Customer Experience

Zukünftige Profitabilitätstreiber von Modeunternehmen

Das Kaufverhalten von Kunden verändert sich grundlegend und damit auch ihre Vorstellung von einer optimierten Customer Experience. Unternehmen sind gefordert auf diese veränderten Parameter strategisch zu reagieren, um ihre Wettbewerbsposition langfristig zu festigen und zu verbessern. In diesem Zusammenhang sieht PWC vier Erfolgsfaktoren als Profitabilitäts-Treiber, die zukünftig in den Mittelpunkt rücken müssen:

Abb. 2: Zukünftige Werttreiber für Mode-Unternehmen

I. Neuausrichtung des stationären Handels

Klassische Aufgaben des stationären Handels wie Produktberatung, Preisvergleich, Anprobieren und Testen findet zunehmend online statt. Dementsprechend ist der konventionelle Fashion Store gefordert, sich noch stärker an den Kundenbedürfnissen orientieren. Nur über einen Erlebnis-Mehrwert, der online nicht möglich ist, kann sich der stationäre Handel differenzieren.

 II. Nahtlose Omni-Channel Integration

Fashion ist no-line: Die Grenzen zwischen physischen Handel und E-Commerce verschwimmen, so dass die Verknüpfung der Offline- und Online Strategie optimal aufeinander ausgerichtet sein müssen. Gleichzeitig zeigen Studien, dass über die Verwendung mehrerer Vertriebskanäle die Markenloyalität der Kunden steigt und langfristig mehr Geld ausgegeben wird.

 III. Stringente Kundenfokussierung und Markenprofile

Breit aufgestellte Marken, die kein spezifisches Zielgruppensegment ansprechen, werden von Kunden oft nicht wahrgenommen und verlieren somit an Relevanz. Strategische Prämisse ist dementsprechend ein klares Markenprofil für eine spezifische Kundengruppe aufzubauen. Insbesondere das Erschließen neuer Kategorien über bestehende Marken, ist nur möglich, wenn die Marke über ein hohes Identifikationspotenzial und die entsprechende Glaubwürdigkeit bei den Kunden verfügt.

IV. Exzellenz im operativen Betrieb

Die Geschwindigkeit in der Textilindustrie, steigende Rohstoffpreise und gesunkene Flächenproduktivität führen zu steigenden Druck auf die operative Marge. Zentrale Hebel sind in Abhängigkeit vom Geschäftsmodell des Unternehmens die Einkaufsoptimierung, eine differenzierte Logistik- und Lieferkette, das nachhaltige Management der Portfolio-Komplexität, eine effektive Preisstrategie und ergebnisorientiertes Promotion-Management sowie die strategisch entsprechende In-Store-Execution.

Fazit

Der Erfolg einer Modemarke ist davon abhängig, wie schnell sie ihr Geschäftsmodell an diesen vier Werttreibern ausrichtet und weiterentwickelt. Die Flächenproduktivität wird in Zukunft begrenzt sein. Modeunternehmen, die diesem Druck standhalten, setzen verstärkt auf eine optimierte Customer Experience. Die Filialkompetenz birgt im Wettkampf mit den Pure Playern eine gute Ausgangsposition – der Vorsprung schwindet jedoch, wenn nicht schnellstmöglich reagiert wird.